Was hat ein Staffel-Lauf mit den Problemen unserer Führungsinstitutionen zu tun?
Stellen Sie sich einen 100m-Lauf vor. Zwei Läufer sind am Start. Läufer 1 kann eine Spitzengeschwindigkeit 30 km/h laufen (12 sec./100 m) und Läufer 2 sogar 30,4 km/h (11,84 sec./100 m). Dennoch gewinnt Läufer 1 regelmäßig. Warum? Reaktion und Beschleunigung. Läufer 1 hat eine Reaktionszeit vom Startschuss zum ersten Schritt von 0,1 Sekunden und Läufer 2 eine Reaktionszeit von 0,16 Sekunden. Hinzu kommt, dass Läufer 1 seine Spitzengeschwindigkeit schneller erreicht. Die Zunahme der Geschwindigkeit pro Sekunde ist um einiges höher, sodass er seine Spitzengeschwindigkeit schneller erreicht.
In Gruppen-Settings, z.B. beim Staffel-Lauf addiert sich dieser Effekt – eine Staffel mit schnell beschleunigenden Läufern kann eine Staffel mit Hochgeschwindigkeitsläufern und Beschleunigungsproblemen um Längen schlagen.
Was hat der Staffel-Lauf mit den Problemen in unseren Führungsinstitutionen zu tun? Viel – sehr viel: In einer dynamischen Welt (mit hoher Veränderungsrate) spielen Reaktions-/Start- und Adaptionszeit (bis zur Spitzengeschwindigkeit) eine bedeutende Rolle: Wenn der Veränderungszeitbedarf einer Institution höher ist als die Veränderungsintensität des Umfelds, wird die Institution sterben. Speed kills!
Letztlich geht es darum, gute Entscheidungen zu treffen und diese gut umzusetzen. Entscheidungen sind dann gut, wenn sie -nach Umsetzung- zu einer Verbesserung der Leistung/der Performance der Organisation führen. Organisationen sind eingebettet in die Um-Welt, mit all ihren aktuellen Veränderungen – Krieg, Inflation, Energieknappheit.
VUCA vs. BANI
Zur Charakterisierung der heutigen Zeit, reicht das VUCA-Akronym nicht mehr aus. VUCA , d.h. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität (C), und Ambiguität, beschreibt, welche Eigenschaften die „dynamische Welt“ um uns herum heute hat. Wir müssen uns aber vielmehr damit beschäftigen, welche Dauerfolgen dies für uns hat. VUCA führt zu BANI. Unsere Welt ist im Begriff sich dauerhaft zu verändern, sie wird BANI. (B) Brittle – d.h. so viel wie zerbrechlich: Nehmen wir die auf Hochleistung getrimmten Lieferketten– aber wenn ein Dampfer im Suez-Kanal havariert, hat die halbe Welt keine Halbleiter mehr. Diese Zerbrechlichkeit entsteht z.B. durch den hohen Vernetzungsgrad. Wenn ein Element im Netzwerk ausfällt, fällt die Systemfunktion ebenfalls aus. (A) Anxiety bedeutet Angst oder besser besorgniserzeugend. Die Wirkung davon ist, eine passivere Haltung. Man müsste weniger Sorge haben, wenn man schnell auf Fehler reagieren kann. Wer dies nicht kann, riskiert eben, dass Lieferketten ausfallen. Man muss also Sorge tragen, dass man schnell in der Lage ist, auf Fehlentwicklungen zu reagieren.
(N) Nonlinearity: dies bedeutet, dass kleine Ursachen große Wirkungen und viel Aufwand nicht zwangsläufig viel Ertrag bedeutet. Es gibt nur noch wenige einfache Proportionen, die man linear hochrechnen kann. Dies bedingt ebenfalls, dass man adaptiv vorgehen muss: testen, checken anpassen. (I) Incomprehensible – d.h. wir müssen uns trotz Datenvielfalt davon lösen, alles verstehen zu wollen. Es gilt diejenigen Bereiche (und nur diese), die wir verstehen müssen, zu fokussieren. Und wenn auch das nicht möglich ist, müssen wir lernen, intuitiv und schrittweise vorzugehen.
Die Wirkungsmechanismen in einer BANI-Welt müssen durch Flexibilität, Wachsam-/Achtsamkeit, Adaptivität und nicht zuletzt durch fokussierte Transparenz und intuitives trial-and-error gemanaged werden. Das Management muss agil passieren, damit diese Handlungsweisen gedeihen können. Hierzu sind agile Werte und Prinzipien notwendig. Erst diese erzeugen die BANI-kompatiblen Handlungsweisen.
Agile Werte und Prinzipien
Bei Business Trend-Brüchen kann man sich eben nicht erlauben, den einmal aufgestellten Plan „durchzuziehen“. Agil heißt nicht, dass man die Ziele anpasst, sondern die Wege, um zum Ziel zu gelangen. Gerade bei undurchsichtigen, besorgniserregenden Trends geht es darum, den Weg zur Lösung des Problems adaptiv auszuloten. Damit agiles Management aber funktionieren kann, muss eine gewisse Haltung erzeugt werden – beim Manager, aber auch beim Mitarbeitenden. Die Wertebasis sollte menschliches Miteinander betonen (Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen), Ziele durch Flexibilität erreichen (reagieren auf Veränderungen), kontinuierlich Mehrwerte liefern (liefern und einfach machen, damit es funktioniert) und Kundenorientierung (statt Verhandlungen zu betonen).
Wer es eine Stufe konkreter haben will, kann agile (Arbeits-)Prinzipien nutzen, welche letztlich aber nur eine Manifestierung der Werte sind. Heterogene Teams sollen nachhaltig, persönlich und selbstorganisiert zusammenarbeiten. Hierbei soll der Kunde im Mittelpunkt stehen und einfache Lösungen gefunden werden. Es sollen keine Schein-Fortschritte gemacht werden, nur konkrete Ergebnisse, die häufig ausgeliefert werden und eine hohe Qualität haben, zählen. Änderungen werden akzeptiert und angenommen und man reflektiert regelmäßig, was man ändern kann.
Agiles Arbeiten bedeutet aufs Wesentliche reduziert:
- Test- and Adopt-Paradigma durch Reflexion und Lernen: Die Problemstellungen sind komplex, d.h. zeitveränderlich und vielschichtig. Zeit für lange Analysen bleibt i.d.R. nicht, da am Ende der Analyse meist die Problemlage bereits eine Neue ist.
- Kontinuierliche Kundenwertverbesserung: Nur durch „Customer Intimacy“ echte Nähe und echtes Verständnis für den jeweiligen Kunden bzw. sein/das Problem, kann ein Business seinen Sinn erfüllen.
- Menschliche Führung mit Orientierung an Zielen und Lösungen statt an (Verantwortungs-) Strukturen und Soll-Prozessen: Nur durch die gemeinsame, flexible Ausrichtung auf das Ziel -durch Alignment- kann man in dynamischen Kontexten erfolgreich sein. Organisiert man sich mit fixen Strukturen und starren Prozessen, so kann man nicht adaptive Lösungen erstellen.
Werden diese Werte und Prinzipien gelebt, können agile Teams in der BANI-Welt komplizierte und komplexe Probleme in einem Tempo lösen, von dem das Management, das sich mit hierarchischer Steuerung befasst (Prozesse und Normen durchsetzen), nur träumen kann.
Es mag sicherlich einige Management-Genies geben, die auch in der BANI-Welt mit hierarchisch-zentralistischer Führung überzeugen können. Die Frage ist nur, wie lange hält das Genie die Belastung aus und was passiert, wenn ein Unternehmen gerade kein Genie zur Hand hat?
Durch agiles Management kann das Unternehmen schneller, ressourcenschonender, verlässlicher und menschlicher Leistungsziele erreichen – also die Performance verbessern. Doch warum sollte man das anstreben? Hierzu mehr im nächsten Beitrag.
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