Die Fünf Basis-Annahmen des Maschinenmodell
Im Beitrag „Ready for Agility?“ habe ich die These aufgestellt, dass man Agilität nicht Top-down verordnen kann. In diesem Blog werde ich erläutern, warum das Maschinen-Modell beim Managen und Führen nicht funktionieren wird. Wenn wir uns die fünf Basis-Annahmen des Maschinenmodell anschauen, sehen wir direkt wie indirekt viele negative Effekte:
- Hohe Spezialisierung -> Monotonie, geringes Engagement -> De-Motivation
- Standardisierung -> Unpassende Lösungen -> Verpuffter Arbeitseinsatz
- Zentrale Entscheidungen -> Entscheidungen passieren dort, wo Wissen fehlt -> Ineffektive Entscheidungen bei teurer Informationsversorgung
- Einheitlichkeit -> Gleichbehandlung von Ungleichem -> Fokus auf Mittel und nicht auf Ergebnisse
- Keine Redundanzen -> Keine Puffer – Hohe Abhängigkeit von Einzelakteuren -> Instabilität und Lokal-Optima
Das System-Modell einer Organisation
Das System-Modell einer Organisation fokussiert sich auf bestimmte Elemente, deren Anordnung und Beziehung zueinander. Als „offenes“ System steht die Organisation in Austausch mit ihrer Umgebung. Daher muss es für die Umgebung einen Sinn machen, dass es die Organisation gibt – dies ist ihr Zweck. So lange eine Organisation ihren Zweck erfüllt, ist sie lebensfähig, d.h. wird von der Umgebung gefördert. Ziele existieren innerhalb der Organisation, um den Pfad zur Zweckerfüllung zu konkretisieren. Ziel und Zwecke definieren die Kern-Aufgaben einer Organisation. Um die Kern-Aufgaben auszuführen, wird Input benötigt und durch die Aufgabenausführung zu Output transformiert. Der Output muss evaluiert werden. Hierzu gibt es korrektives Feedback und fundamentales Feedback. Beide stoßen Veränderungen an. Korrektives Feedback vergleicht Output und Ziel (z.B. Ergebnis), es führt zu Anpassungen im System. Fundamentales Feedback vergleicht den Nutzen des Outputs mit dem Zweck, es führt zu Anpassungen bei den Zielen.
Wenn wir eine Organisation durch diese Brille betrachten, stellen wir fest, dass:
- die verbundenen (Ab-)Teil(-ungen) der Organisation sind Bausteine, die selbst wiederum als System betrachtet werden können – es ist ein rekursives Konzept,
- die Systembestandteile zusammen den Zweck erfüllen müssen – nur dann ist das System lebensfähig,
- die Ziele einer Organisation den Weg zur Zweckerfüllung zeigen sollen – nicht einen Weg vorschreiben,
- die Kern-Aufgaben das Wichtigste sind und sie müssen letztlich der Zweckerfüllung dienen – nicht zur Zielerfüllung,
- die Kern-Aufgaben In- und Output verbinden,
- Output evaluiert wird und führt zu Anpassungen, fundamentale oder korrektive Anpassungen.
Management ist eine iterative Aufgabe
Management ist eine iterative Aufgabe, weil sich von allen Seiten etwas wandelt: Wandel von Aktionären, Kunden, Lieferanten sowie von anderen Inputs. Aber auch innerhalb des Systems ändern sich Beziehungen und Aufgabenteilungen. Daher kann dieses Modell die Basis für die Überlebensfähigkeit von Organisationen sein. Man darf nur nicht erwarten, dass eine einmal entworfene Lösung für immer funktioniert. Zusammengefasst: Wenn man den Wandel weder sehen noch hören will, wird einem bald hören und sehen vergehen.
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