Der Performance Manager
Der Prozess der systematischen Herbeiführung von Leistungen, die sicherstellen, dass die Ziele erreicht werden, liegt in der Hauptverantwortung eines Performance Managers. Während der Performance Manager die Strukturen, bzw. die Systematik schafft, liegt es in der Verantwortung eines jeden Managers, die Zielerreichung durch bestimmte Routinen zu fördern. Doch was sind Management- oder Führungs-Routinen. Manager sind letztlich Vermittler. Sie müssen zwischen den sachlichen Anforderungen, die notwendig sind und den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter vermitteln.
Gute Manager haben diese Rolle klar und definieren auf dieser Basis eine Reihe von Routinen, um diese Pflichten zu erfüllen. Da der Kern der Management-Rolle die Vermittlung und damit die Überbrückung von Sachzwang und menschlichen Bedürfnissen (Sinn, Selbstentfaltung) ist, müssen Management-Routinen also zwei Voraussetzungen erfüllen:
Erstens:
Sie müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter alle Aktivitäten unternehmen, die notwendig sind, dass die Ziele erreicht werden.
Zweitens:
Sie müssen helfen, eine Umgebung zu kreieren, dass die Mitarbeiter diese Aktivitäten möglichst eigenmotiviert und selbständig tun können, sodass die Arbeit einen Wert an sich für den Mitarbeiter hat (Selbstwirksamkeit, gebraucht werden, Teil einer Gemeinschaft sein).
Routinen, die diese Rollenpflichten adressieren, sollten folgende Eigenschaften besitzen:
- Die Routine muss einfach sein
- Die Routine muss eine hohe Kontaktintensität mit den Mitarbeitern fördern
- Die Routine muss einen Zielbezug haben
- Die Routine muss Hilfe zur Selbsthilfe sein – d.h. die Mitarbeiter in ihrer Eigenständigkeit nicht beschränken oder gar entmachten
Führungs-Routinen – Beispiele:
Meetings, Walk-Arounds, Problem-Lösung und Monitoring und Coaching-Sessions – diese Beispiele habe ich gewählt, da sie nicht immer genannt werden. Die am häufigsten zitierten Routinen sind Aufgabenverteilung/Delegation sowie Überwachung. In einer New-Work-Welt sind stärker kollaborative Routinen aber deutlich wichtiger.
Routinen im Zusammenhang mit Meetings:
Routinen, die mit Mehrpersonen-Meetings zusammenhängen sind:
- Terminplanungen aller Meetings aufeinander abstimmen (i.d.R. jährlich, daher oft Jahresterminkalender)
- Sicherstellen, dass die Meetings vernünftig vorbereitet sind (Agenda, notwendige Berichte sind verfügbar und gelesen – mindestens 5 Werktage vor dem Meeting)
- Sicherstellen, dass die richtigen Teilnehmer auf den Meetings sind (Einladung mind. 2 Wochen im voraus)
- Sicherstellen, dass die Ziele des Meetings jedem klar sind und erreicht werden (in der Agenda)
- Sicherstellen, dass die Ergebnisse dokumentiert und die To-Dos nachgehalten werden (To-Do-Liste, Protokoll)
Führungs-Routinen, die zu Eins-zu-Eins-Interaktionen gehören:
- Regeltermine definieren/terminieren (Empfehlung: Zweiwöchentlich – Quartalsweise)
- Meetingumgebung optimieren (Keine Störung, nicht im Büro des Vorgesetzten)
- Nachverfolgung der Umsetzung-Ablauf, Dokumentation und Ziele im Vorfeld besprechen/klären
Führungs-Routinen, die operative Prozesse betreffen und die Teamarbeit fördern:
Gemba-Walk:
D.h. die Manager gehen regelmäßig zum Ort des Geschehens (Gemba) und inspizieren die operativen Prozesse und schauen, was verbessert oder abgestellt werden muss. Typische Fragen sind:
- Gibt es Probleme?
- Was ist die Ursache?
- Sollten wir etwas dagegen tun?
- Was schlagen sie vor?
- Ein Manager kann einen Gemba-Walk regelmäßig alleine oder mit einigen seiner Mitarbeiter durchführen.
- Beispiele für Gembas: Werksleiter besichtigt die Produktion, Vertriebsleiter nimmt an Vertriebsterminen teil, CFO besichtigt den Monthly Closing Prozess
KATA-Coaching
Beim KATA-Coaching geht es darum, über einen systematischen Prozess die im Gemba-Walk identifizierten Verbesserungepotentiale zu konkretisieren und umzusetzen. Typische Fragen sind:
- Was ist der Zielzustand der Arbeitsweise/des Prozesses?
- Was ist der Ist-Zustand der Arbeitsweise/des Prozesses?
- Was ist der Kern des Problems, der zu einer Abweichung von Ziel und Ist führt?
- Was müssen wir im nächsten Schritt tun, um das Ergebnis zu verbessern?
- Wann kontrollieren wir, ob wir eine Verbesserung aus diesem Schritt erreicht haben und was wir daraus lernen können?
Last but not least: How to do it, ist entscheidend:
Relevante Hinweise für Routinen
- Zuversicht fördern – eine einfache Form, um die Zuversicht der Mitarbeiter zu fördern, ist es, sich für eine gute Leistung zu bedanken und Erfolge zu feiern – idealerweise so, dass es viele Mitstreiter mitbekommen.
- Vertrauen fördern – eine einfache Form Vertrauen zu fördern ist es, ehrlich zu kommunizieren und selbst verlässlich zu sein – und dies auch von anderen einzufordern. Wichtig: Man muss bei sich selber anfangen.
- Zusammenhalt und Resilienz fördern, indem man den Freiraum zur Gestaltung von Problembearbeitungen hervorhebt. Sobald Mitstreiter die Problembearbeitung gestalten können und die Probleme dann auch wirklich (eigenständig) lösen, mündet dies nachweislich in einer gesteigerten Selbst-Wirksamkeit und damit in Stress-Resistenz, Lerngeschwindigkeit und Performance.
Zusammenfassung
Management-Routinen sind wichtig – und werden in Theorie und Praxis weitgehend stiefmütterlich behandelt. Es kommt aber nicht nur auf die Routine an sich, sondern auch auf die Art der Ausführung an.
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