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Führungs-Routinen

Führungs-Routinen am Beispiel eines Diagramms mit den 7 Hauptbestandteilen

Der Performance Manager

Der Prozess der systematischen Herbeiführung von Leistungen, die sicherstellen, dass die Ziele erreicht werden, liegt in der Hauptverantwortung eines Performance Managers. Während der Performance Manager die Strukturen, bzw. die Systematik schafft, liegt es in der Verantwortung eines jeden Managers, die Zielerreichung durch bestimmte Routinen zu fördern. Doch was sind Management- oder Führungs-Routinen. Manager sind letztlich Vermittler. Sie müssen zwischen den sachlichen Anforderungen, die notwendig sind und den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter vermitteln.

Gute Manager haben diese Rolle klar und definieren auf dieser Basis eine Reihe von Routinen, um diese Pflichten zu erfüllen. Da der Kern der Management-Rolle die Vermittlung und damit die Überbrückung von Sachzwang und menschlichen Bedürfnissen (Sinn, Selbstentfaltung) ist, müssen Management-Routinen also zwei Voraussetzungen erfüllen:

Erstens:

Sie müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter alle Aktivitäten unternehmen, die notwendig sind, dass die Ziele erreicht werden.

Zweitens:

Sie müssen helfen, eine Umgebung zu kreieren, dass die Mitarbeiter diese Aktivitäten möglichst eigenmotiviert und selbständig tun können, sodass die Arbeit einen Wert an sich für den Mitarbeiter hat (Selbstwirksamkeit, gebraucht werden, Teil einer Gemeinschaft sein).

Routinen, die diese Rollenpflichten adressieren, sollten folgende Eigenschaften besitzen:

Führungs-Routinen – Beispiele:

Meetings, Walk-Arounds, Problem-Lösung und Monitoring und Coaching-Sessions – diese Beispiele habe ich gewählt, da sie nicht immer genannt werden. Die am häufigsten zitierten Routinen sind Aufgabenverteilung/Delegation sowie Überwachung. In einer New-Work-Welt sind stärker kollaborative Routinen aber deutlich wichtiger.

Routinen im Zusammenhang mit Meetings:

Routinen, die mit Mehrpersonen-Meetings zusammenhängen sind:

Führungs-Routinen, die zu Eins-zu-Eins-Interaktionen gehören: 

Ein OKR-Check-in hat z.B. folgenden Ablauf: Prioritäten der Woche durchgehen-Prioritäten darüber hinaus – z.B. nächsten 4 Wochen-Zuversicht, die Key-Results zu erreichen (auf einer Skala von 1-10 vorzubereiten)-Gesundheitsindikation: z.B. Lastampel – Rot/Gelb/Grün

Führungs-Routinen, die operative Prozesse betreffen und die Teamarbeit fördern:

Gemba-Walk:

D.h. die Manager gehen regelmäßig zum Ort des Geschehens (Gemba) und inspizieren die operativen Prozesse und schauen, was verbessert oder abgestellt werden muss. Typische Fragen sind:

KATA-Coaching

Beim KATA-Coaching geht es darum, über einen systematischen Prozess die im Gemba-Walk identifizierten Verbesserungepotentiale zu konkretisieren und umzusetzen. Typische Fragen sind:

Es können je Verbesserungspotential KATA-Coaching-Teams eingesetzt werden, d.h. eine Arbeitsgruppe, die sich um den Ablauf der Optimierung kümmern.

Last but not least: How to do it, ist entscheidend:

Letztlich geht es bei allen Routinen um eine Form von Beobachten/Erkennen, Thematisieren/Analysieren sowie Planen und Verbessern. Die Routinen adressieren also die harte Seite der Zielerreichung. Die Art und Weise der Ausführung adressiert, dass der Mensch als „social animal“ seine Arbeit gerne ausführt.

Relevante Hinweise für Routinen

Zusammenfassung

Management-Routinen sind wichtig – und werden in Theorie und Praxis weitgehend stiefmütterlich behandelt. Es kommt aber nicht nur auf die Routine an sich, sondern auch auf die Art der Ausführung an.

#managingforresults #analytics #valuefromtheCFO #matricesthatmatter

Dirk Böckmann

Mit Agile Analytics Leistung steigern: Information - Insight - Impact

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