Performance Management Prozess
Der Prozess der systematischen Herbeiführung von Leistungen, die sicherstellen, dass die Ziele (konkretisiert durch Kennzahlen) erreicht werden, liegt in der Hauptverantwortung eines Performance Managers.
Beginnen will ich mit einer kurzen Klärung des Begriffs „Performance“, um dann ein Strukturmodell vorzustellen, dass ich in über 10 Jahren entwickelt habe.
Unter Performance verstehen wir sowohl das Ergebnis einer Aktivität als auch die Verlaufsqualität einer Aktivität oder eines Prozesses. Diese werden mit Metriken aus verschiedenen Sichten und somit multidimensional gemessen. Nehmen wir ein Beispiel: Ein IT-Projektleiter hat die Aufgabe, das Budget für ein Projekt einzuhalten. Ein Metrik wäre 0 EUR Budget-Overrun. Dies wird jedoch nicht reichen, denn der Kunde will nach der Implementierung ein funktionierendes IT-System (Qualität) und dies soll auch pünktlich verfügbar sein (Zeit). Eine gute multidimensionale Performance-Kennzahl könnte also die Zielerreichung in % sein. Hierbei gehen z.B. Budgetziele zu 40%, funktionale Ziele zu 40% und zeitliche Ziele zu 20 % ein. Die Berechnungsformel für eine solche Projektleiterperformance ist: 100 % – (Budget-Overrun in % x0,4) – (Fehlfunktionsrate in % x 0,4) – (Terminverzögerung in % x 0,2)
Die Messung wird Performance Measurement genannt. Der Messung folgt dann eine gezielte Beeinflussung durch Planung, Steuerung und Kontrolle des Leistungsprozesses. Diese Beeinflussung ist Performance Management. Wenn man bestimmte Strukturen schafft und aufeinander abstimmt, gelingt dies sehr verlässlich. Unter Struktur wird hier alles verstanden, was sich nach einer Gliederung, einem wiederkehrenden Muster geordnet werden und somit auf die Leistungssteigerung ausgerichtet werden kann. Konkret geht es um 7 Strukturen. Alle Komponenten, die sich mit Zielsetzung und Soll-Wertableitung von Kennzahlen beschäftigen, bezeichne ich als Performance-Clarification-Struktur. Alle Aktivitätsstrukturen, die darauf ausgelegt sind, die Zielerreichung zu planen und zu steuern bezeichne ich als Performance-Management-Prozesse. Alle Aktivitäten, die eine Führungskraft wiederholt durchführt, um persönliches Verhalten zu beeinflussen und Leistung zu ermöglichen, sind in der Strukturkomponente Führungsroutinen abgebildet. Die Informationsversorgung wird durch entsprechende IT-Tools sichergestellt, die Strukturkomponente wird Analytics Tools genannt und umfasst sowohl BI-Tools als auch Advanced Analytics Tools. Diese Tools sind nicht nur zu designen und zu implementieren, sie sind auch zu betreiben. Alle Ordnungsstrukturen für Einführung und Betrieb sind in der fünften Strukturkomponente zusammengefasst. Analytics Tools bilden betriebswirtschaftliche Methoden der Steuerung technisch ab – die Steuerungsmethoden selbst werden in der sechsten Steuerungskomponente definiert. Die bestehenden Steuerungssysteme münden dann in einer dezidieren Performance-Kommunikation (Komponente sieben). Hiermit ist der konzeptionelle Aufbau des Berichtswesens und auch der (Management) Meetings benannt. Die nachfolgende Tabelle fasst die Informationen nochmals zusammen.
Die sieben Struktur-Komponenten
Die sieben Komponenten beeinflussen sich alle wechselseitig. Zum Beispiel ist es notwendig, bei Aufnahme eines neuen Ziels (Performance Clarification) diese in die bestehenden Analytics- und Reportingsysteme zu integrieren (Analytics Tools und Performance Information und Kommunikation). Damit sie in diesen Systemen technisch zu implementieren sind, müssen sie zunächst auch logisch als KPIs oder Steuerungsgrößen definiert sein (Steuerungssysteme).
Zusammengenommen wirken diese Strukturen jedoch nicht nur wechselseitig aufeinander ein, sie beeinflussen auch eine zentrale Größe für die Performance: das Organisationsgedächtnis und daraus abgeleitet die organisationale Intelligenz.
Organisationen sammeln in ihrem Gedächtnis jedwede Information, die dabei hilft, den Zweck den Organisation zu unterstützen. Das Gedächtnis ist der Ort, wo abgespeichert ist, wie „wir die Dinge hier tun“.
Alle sieben Komponenten wirken durch konkrete lernunterstützende Mechanismen darauf ein, leistungsfördernde Einstellungen und Aktivitätsmuster zum organisationalen Standard zu machen. Drei Beispiele hierzu:
„Bei uns trennen wir klar und Zielsetzungs- und Umsetzungsverantwortung“ – Performance-Management Prozesse: die klare Prozessverantwortung hat sich im Organisationsgedächtnis verankert. Es ist klar, welcher Verantwortungskreis für welchen Teilprozess zuständig ist.
„Dieses Jahr fokussieren wir uns strategisch auf das Thema Vertrieb“ – Performance Clarification: die Zielfokussierung ist über diesen Strukturbaustein gesichert.
„Jede Führungskraft führt bei uns zweiwöchige OKR-Check-Ins mit seinen Mitarbeitern durch“ – Führungsroutinen: die Routine „Check-In“ ist fest im organisationalen Gedächtnis verankert.
Performance Improvement Framework © PIF
Das Strukturmodell für Performance Management – oder kurz durch das Performance Improvement Framework © PIF führt über Wissensnutzung und Wissenserzeugung dazu, dass die Organisation ihre Ziele systematisch und verlässlich erreicht. D.h. durch die gezielte Steigerung der organisationalen Intelligenz sind die Organisationen in Kontrolle. Sie haben die Fähigkeit, die Zielerreichung selbständig zu bewirken. Organisationen, die „unter Kontrolle“ sind, werden durch Führungsinstitutionen (hierarchisch) kontrolliert. Der hier vorgestellte Ansatz setzt auf Eigen-Steuerung statt auf Fremd-Kontrolle. Er passt in die heutige Zeit, weil er allen Organisationsmitgliedern auf Augenhöhe begegnet und Hilfe zu Selbst-Steuerung bietet.
Gerne teile ich mein Wissen!
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